Konsten att göra utvecklingssamtal givande

Det har kommit ett brev till Renew Magazines expert inom personal- och rekryteringsfrågor. Det handlar om utvecklingssamtalet, hur man gör för att lyckas med det. Inte en lätt uppgift. Men mycket viktigt för verksamheter som vill utvecklas.

 

Hej 

Jag är en ny chef på ett start up- företag inom datasäkerhetsbranschen. Vi är inne i en stark expansion och måste hitta strukturer och rutiner för personalarbetet  istället för att köra allt ad hoc. Min uppgift är bland annat att fixa med utvecklingssamtal. Jag förväntas ta fram en modell som våra områdeschefer kan hålla sig till. Hur sjutton gör jag det? Tar tacksamt emot tips och råd om detta. Jag själv har ganska dåliga erfarenheter av utvecklingssamtal (innan jag blev chef), tycker mest att de hålls för sakens skull. Hur kan jag motverka att det blir så?

Johan

Hej Johan

Tack för ditt mail. Så bra att ni i ert expansiva läge satsar på att bygga upp en bra modell för utvecklingssamtal. Tråkigt att du själv har dåliga erfarenheter av utvecklingssamtal. Tyvärr är det inte ovanligt. Många utvecklingssamtal genomförs inte som de borde. Bristande kompetens och dålig planering ligger ofta bakom det.

Bra utvecklingssamtal kan bidra med mycket positiv till en verksamhet. Och bli ett av de viktigaste strategiska instrumenten för utveckling av verksamheten. Utvecklingssamtalet är ofta det enda tillfället där du som chef verkligen kan sitta ner och tala ostört med dina medarbetare och utifrån deras situation gå igenom verksamhetens mål och strategier. Samtalet är förstås lika viktigt för dina medarbetare som för dig.

Vad är då ett bra utvecklingssamtal? Jag brukar dela in processen för utvecklingssamtalet i tre steg: förberedelser, genomförande och efterarbete. Men innan jag kommer in på dem vill jag ta upp några viktiga, övergripande punkter.

  • Ha minst ett utvecklingssamtal per år med varje medarbetare. Helst två. Det brukar vara bra att planera in samtalen i anslutning till ett nytt verksamhetsår då organisationens ekonomiska ramar och inriktning är beslutade. Men boka inte in samtalen för tätt eftersom du behöver få tid att smälta alla intryck. Dessutom måste du orka vara nyfiken och engagerad, vilket kan vara svårt om du har för många samtal på gång.
  • För att kunna skapa en öppen och trygg atmosfär är det viktigt att det som tas upp behandlas konfidentiellt. Det innebär att du inte får lämna ut vad enskilda medarbetare har pratat om.
  •  Det går inte att skapa en ärlig och öppen dialog om arbetssituationen om ni samtidigt ska förhandla om lönen.  Löneförhandla därför inte under utvecklingssamtalet.
  • Sist men inte minst, utvecklingssamtalens status inom din del av verksamhet är helt beroende av ditt agerande. Om du behandlar dem slarvigt, kanske med ointresse eller inte håller vad du lovat, kommer du att underminera dem. Det är alltså du som chef som avgör om utvecklingssamtalet blir ett kraftfullt styr – och utvecklingsinstrument inom din verksamhet.

________________________________________________________________________________

Nu kommer jag att gå igenom de olika stegen för att få till bra utvecklingssamtal.

FÖRBEREDELSER

För att utvecklingssamtalet ska bli bra måste du förbereda dig noga. Du måste förvissa dig om att du har koll på medarbetarens arbetsuppgifter, ansvarsområden och hur han har presterat. Du måste fundera igenom hur läget är för verksamheten, hur det ser ut med er inriktning, era målsättningar och strategier och relatera detta till den aktuella medarbetaren. Frågor att ställa dig själv är:

Vilka utmaningar står ni inför och hur kommer det att påverka medarbetarens arbetsuppgifter?

Vad innebär verksamhetens mål det kommande året för medarbetaren?

Vilken utveckling vill du helst se hos din medarbetare? Vad förväntar du dig i form av resultat, kompetens och kvalitet?

Vilka är medarbetarens utvecklingsbehov för att nå framtida mål?

Hur har ditt ledarskap varit mot medarbetaren? Vad behöver du förbättra?

Det är självklart lika viktigt att medarbetaren förbereder sig inför utvecklingssamtalet. Om du klickar på länken som kommer alldeles strax, ser du exempel på frågor som medarbetaren bör reflekterar över före samtalet.

Frågor för medarbetaren – Word

Frågor för medarbetaren – PDF

Vilka frågeområden brukar man ta upp under ett utvecklingssamtal? Om du klickar på länken nedan så får du exempel på hur man kan lägga upp det. Gå igenom områdena och se vilka som passar för er verksamhet.

Frågeområden för utvecklingssamtal/ Fellinger Consulting

Tidningen Chefs mall för utvecklingssamtal

Utvecklingssamtalet är inte en intervju, utan ett samtal som ska vara…. just det-  utvecklande. Du behöver med andra ord skapa en öppen och trygg stämning.  Inte en så lätt uppgift, jag vet. Under rubriken Genomförande kommer du att få några tips på hur du kan göra för att lyckas med detta.

Sist men inte minst, se till att ni kan sitta ostörda och bekvämt. Och ha ordentligt med tid, 1,5-2 timmar.  Tidspress gynnar ingen och kan kosta mycket i fråga om medarbetarens förtroende för utvecklingssamtalet.

___________________________________________________________________________________

GENOMFÖRANDE

Nu har vi kommit så långt att du sitter i själva samtalet. Nu är det alltså viktigt att ni får sitta ostörda. Nolltolerans mot surrande mobiler och andra störningar med andra ord. Du måste visa att du är där, inte bara fysiskt utan med ditt engagemang och din uppmärksamhet. Sätt er bekvämt med ungefär två armslängders avstånd (de flesta brukar känna sig bekväma på det avståndet). Om ni sitter vid ett bord, är det bra att sätta sig vid ett av hörnen, diagonalt mot varandra Försök att ha en avslappnad kroppshållning och skapa ögonkontakt. Men stirra inte, utan ta då och då en paus från ögonkontakten. Försök att slappna av även när du pratar, tänk på att andas lugnt med magen. Se intresserad ut. Börja med att göra upp en samtalsagenda, det vill säga en överenskommelse om hur ni ska lägga upp samtalet. Kanske säger du:

Vad bra att vi kan sitta ner och prata om din situation och utveckling här på företaget. För att använda tiden så bra som möjligt föreslår jag att vi gör upp en agenda över i vilken ordning vi  ska ta de olika punkterna.

Skriv sedan ner den turordning som ni kommer överens om. Och ta upp det där med sekretessen, dvs att det som medarbetaren tar upp kommer att stanna er emellan, förutsatt att ni inte kommer överens om annat. Givetvis kan ni inte hålla överenskommelser om jobbet om hemliga, till exempel om medarbetaren ska byta arbetsuppgifter. Vidare måste du som chef agera om det skulle komma fram att det pågår en konflikt bland medarbetarna. Vad du däremot kan lova är att du inte kommer att lämna ut medarbetaren och säga till andra att …han  har sagt si eller så eller …har problem med… ditt eller datt.

För att samtalet ska utvecklas till en till en dialog, använder du dig av det aktiva lyssnandet i kombination med att ställa öppna frågor och ibland vara tyst. Sammanfatta med jämna mellanrum vad den andre sagt och kontrollera att du uppfattar rätt, frågar till exempel Har jag uppfattat dig rätt? Ibland behöver du inte ställa frågan utan det märks direkt på medarbetarens reaktion om du är på rätt spår. Det är också vanligt att en person spontant fortsätter att berätta när han känner sig förstådd. Om medarbetaren inte ger dig någon bekräftande återkoppling, kanske till och med kommenterar att det du säger inte stämmer, har du två vägar att gå. Antingen prövar du med en förnyad sammanfattning eller så ber du personen att berätta mer.

Ställ öppna frågor som inledning till varje nytt ämne som är ganska övergripande till sin karaktär, till exempel Hur tycker du att samarbetet fungerar i teamet? Därefter styr du in mer och mer på den aktuella medarbetarens upplevelser av det aktuella området Hur fungerar ditt samarbete med teamet?… Finns det några personer som samarbetet fungerar bättre med?…Finns det några det fungerar sämre med?…På vilket sätt fungerar det inte bra med…?

Om du inte är helt klar över den andres svar, utan behöver mer information, ställer du så kallade följdfrågor:

Har du något konkret exempel på det?

Hur menar du då?

Kan du beskriva lite närmare?

I vilken situation hände det, menar du?

Det är bra att då och då vara tyst under samtalet. Det ger både dig och medarbetaren tid att i lugn och ro reflektera över det som ni pratar om.

Som chef kommer du att ge en del feedback. Den positiva feedbacken brukar sällan upplevas som svår att ge. Däremot feedbacken om saker som inte fungerar så bra. Det är mycket viktigt att den blir konstruktiv. Reflektera därför över ditt syfte över att ge en viss feedback. Vill du verkligen vara konstruktiv eller är du kanske bara ute efter att uttrycka ditt missnöje. Om det senare gäller, föresår jag att du avvaktar. Om du däremot verkligen vill få till stånd en utveckling, tänk på att:

  • Använda jag-budskap. Genom att använda jag-budskap blir du tydlig och markerar var du står i en fråga. Jag tycker att…Jag upplever att…Jag har märkt att…Enligt min uppfattning så….
  • Beskriv vad du har sett personen göra så konkret du kan, sakligt och fritt från värderande uttryck. Prata inte om personlighet.
  • Beskriv vilka konsekvenser som beteendet får för arbetet. När du inte kommer i tid till möten så skapar du irritation och så förlänger du mötet.
  • Ge mottagaren möjlighet att beskriva sin syn på saken. Hur ser du på det som jag beskriver?
  • Uppmuntra medarbetare att ge förslag på hur beteendet/arbetsinsatsen kan förbättras. Vad föreslår du som åtgärd? Om medarbetaren inte kan ge något eget förslag, berätta vilken förändring som du vill se.  Jag vill att du säger till i god tid om du har problem med att hinna med.

En svårighet som chefer brukar uppleva under utvecklingssamtalet handlar om att inte gå in och på en gång försöka ”lösa” de problem som medarbetaren presenterar under samtalet. För att inte hamna i detta rekommenderar jag att du försöker vara en samtalspartner som tar del av, lyssnar på och ”bollar” med medarbetaren om hur problemen kan lösas.

När det är dags att gå över till ett nytt samtalsämne kan du inleda med att sammanfatta vad ni kommit fram till för att sedan glida över till nästa område. Det kan låta så här:

Så vi är båda överens om att vi behöver titta efter fler ansvarsområden för dig inom projektet eftersom du känner dig något understimulerad nu. Okej, låt oss vi gå vidare till nästa område —samarbete. Hur tycker du att samarbetet fungerar i teamet? 

Det är viktigt att det finns dokumentation från utvecklingssamtalet. Ni behöver det dels för att kunna följa upp det som ni har beslutat. Hur dokumentationen ska se ut är en smaksak. Ett alternativ är att använda mötesanteckningarna, som du gör under eller efter samtalet, och som ni båda läser igenom, kanske korrigerar, och sätter er namnteckning på. Ett annat är att använda en förtryckt blankett. Klicka på länken:

Dokumentation – PDF

Dokumentation- Word

Glöm inte att boka in uppföljningsmöte, helst ganska nära i tiden för att öka trycket på er båda att komma igång med planerade insatser och åtgärder. Det här är något som många chefer tyvärr missar och som leder till att utvecklingssamtalet tappar sin potential.

Slutligen, fall inte in i prat och skvaller om andra.    

___________________________________________________________________________________

EFTER SAMTALET

Ta en stund för dig själv och reflektera över mötet. Vad gick bra? Vad gick kanske mindre bra och vad kan det  i sådana fall bero på? Vad kan du lära dig själv som chef av samtalet och använda nästa gång du sitter i en liknande situation? Finns det något som du redan nu vet att du vill ta upp vid uppföljningsmötet? Om ja, skriv ner det.

Håll ordning på dokumentationen från alla utvecklingssamtal. Och tänk på att hålla dem utom räckhåll för andra. Du har ju lovat sekretess

 

LYCKA TILL

Åsa-Mia Fellinger, Renew Magazine

fellinger@renewmag.se

 

2017-03-13T11:52:02+00:00